ＣＷ企画への鎮魂歌　 バージョン　0.9（ドラフトバージョン　α） # バージョン　0.9で、文書への骨格を完成させた # バージョン　0.95にて、詳細な肉付けを終了させる # バージョン　1.0にて、誤字の修正を終了させたい １．最初に明らかにすること 　ＣＷに熱中する諸君。そしてこれからＣＷに参加しようとする諸 君。ＣＷで企画物を見たら、十中八九失敗をしていると思ってくれ た方がいい。ここまで断言してしまう自分が腹立たしいが、残念な がらＣＷの企画物は成功する確率はほぼ無い。今企画をやっている 人もこの言葉を聞いた瞬間、カチンとくるかもしれないが本当のこ とだから仕方がない。 　 　そもそも、会社にでも入らなければ企画なんぞただの１％も必要 ない物だと思われる。 　 　どうして企画が失敗してゆくのか、どうして企画が成功してゆく のかそれを今回ハッキリさせる。 　 ２．企画ってのは目的意志がないといけない 　突発的に始まる企画には目的意識がない。たとえば、「連作物シ ナリオを作りたいからみんな一緒にやろうぜ」とか。これは２００ ％の確率で失敗する。なぜなら「こういうシナリオでこういうネタ でこういう”物”があるから、そして自分がここができないからい っしょにやらない？」というものでなければ、目的意識とはとても いえない。要するにコンセプトとビジョンの明確化だ。 　 　ところが、色々見てきた中で企画が立ち上がりの〜、目的決まり 〜の、反論ばっかりだりの〜、でつぶれていってしまう。企画とい う物は最初から明確かつ実践できる目的意識がなければいけない。 要するに思いつきは身を滅ぼすっていうことになる。カードワース ではじまる企画のほぼ大多数がこれに当たる。ハッキリ言ってこれ 以上解説する必要がないかもしれない。 # 企画はそもそも、コンセプトとビジョンの明確化があってこそ起 立するモノであるということを書かなくてはいけないかもしれない。 コンセプトとビジョンの明確化についてはおそらく次のＵＲＬが参 考になる。 http://www.saitama-j.or.jp/~endo/kikaku/kikaku1/kakikata-a. html ３．企画に必要な物って？ 　じゃあ、企画に何が必要なんだよっと言われるかもしれない。自 分が思っている中では次の物がある。 　１．実践できる目標があること 　２．ネタを時々投入すること 　３．ネタを投入しすぎないこと 　４．喧嘩を表面させないこと 　５．公私混同をしないこと 　６．明確なロードマップがあること 　７．書記官がいること 　８．管理者は発言をまとめる（決断をする）責任を持つこと 　９．新規メンバーを適度に加入させること 　１０．企画裏を管理すること 　１１．意見の言えないメンバーを続出させないこと 　１２．否定しかできないメンバーを入れないこと 　１３．目的へ向かっていることを実感させること 細かく説明してみよう 　３−１.実践できる目標があること 　むちゃくちゃな要望や、曖昧な目標はやめておけと言うことです。 つまり、「カードワースのこういうフラグを１０個ぐらい作るけど、 これを効率化して一個のステップで作る方法は無いだろうか」とい うのは、容易に解答が出せます。でも、「連作シナリオやりたいか らネタ出して」というのはむちゃくちゃです。そんな物は、企画発 起人がある程度決めておくべきでしょう。企画のメンバーに求める 事というのは、行うことが現実可能で成果物を目に見て見える物で なくては難しいのです。曖昧な目標は、曖昧な目標を実現化する課 程でメンバーのやる気を失います。なぜなら、曖昧な目標はメンバ ー間の思惑を超えて、あるメンバーには受け入れがたい目標を定め てしまったりします。また、明確な目標を作成する時間の長さがそ の企画の新鮮度を失います。 　 　３−２．ネタを時々投入すること 　毎回毎回同じネタではそのうち飽きてしまいます。ネタを時々投 入してください。ただし、ネタの投入も前のネタに飽きてきたなと いう頃合いを見て行うべきです。ネタは二つも三つも入りません。 ただし、その企画が一つの目的の完成を持って終了する場合、ネタ の投入はよくないかもしれません。 　 　３−３．ネタを投入しすぎないこと 　すばらしいネタがいっぱい浮かぶのはよくわかります。そうです。 もっともです。だたし、そのネタを無鉄砲に投入するのは間違って います。それは今行っている企画の目標を分散化させる事になって しまいます。ネタは腐らないようにとっておき、ネタを時々投入す る必要があるときにこそ投入すべきです。 　 　３−４．喧嘩を表面させないこと 　これは非常にまずいことです。メンバー間の喧嘩は、今までの企 画の内容を吹き飛ばす力があります。つまり、感情だけが先走って 行いたいはずの企画の内容をつぶしてしまいます。これによって、 メンバーは離散を開始します。 　 　３−５．公私混同をしないこと 　自分の私生活はネット上に糞のかけらほども関係ありません。彼 女と別れただの、仕事が首になっただの、仕事が忙しいだの、両親 がくたばっただの、色々あると思いますが、私生活を企画に混合さ せすぎないでください。他人が関わった時点で、企画はあなたの私 物ではないのです。多少、私生活を絡めるのならば効果はあると思 います。自分の人間性を表に出すことができるでしょうから。 　 　３−６．明確なロードマップがあること 　最終地点もわからないような企画に誰も参加できません。明確に 「どんな人員が必要で、どんな内容を作り、どんな人事配置が必要 で、いつ頃にここまでできて、いつ頃にこのあたりの水準を保ち、 いつ頃に完成をし、いつ頃に終了するのか」という事です。驚いた ことに、”他人に参加を募る上で当たり前のことを企画の管理者が 明確に決めていない場合が非常に多すぎます”。つまり、企画ゴッ コに夢中になりすぎているのです。これでは様子見の参加者が企画 の一歩一歩をネタにとって笑うだけです。 　 　３−７．書記官がいること 　昨日話した会議の内容を記録もできない企画が多すぎます。そし ていつの間にか忘れ去られたり、メンバー間での秘密の合意として 記憶されてしまったり。外部からの人間に対して明確に説明できる 文書がない企画は必ずと言っていいほどつぶれます。そもそもそう いう文書がないということは、内部の人間の認識レベルも色々です。 書記官は、ログの垂れ流しは無意味です。会議の内容を簡潔にまと め、結論を一言で書き添えるのがよいです。誰も、会議の内容の詳 細など知りたいわけではないのです。ただのログ取りなら誰でもで きます。 　 　３−８．管理者は発言をまとめる（決断をする）責任を持つこと 　勝手に管理者が突っ走ってくれといっているわけではありません。 会議の内容を二分するような話が出たとき、管理者が決断するもし くはまとめなくてはいけないと言うことです。時折この権限を放棄 している管理者がいます。そういう管理者は口をそろえてこういう 事が多いのです。「みんなの意見を聞きたいんだ。その中から自分 の独断と偏見でない物をみんなが選ぶ必要があると思わないか い？」。管理者面目丸つぶれです。 　 　３−９．新規メンバーを適度に加入させること 　これは非常に重要です。核となる固定されたメンバーの定着は企 画のビジョンを明確にしてゆきますが、進化がありません。時折外 部の人間を介入させ、意見を聞くべきです。耳の痛い意見もあるで しょうが、必ず聞くべきです。外部の人間からどういう風に見られ ているか、距離を置いた意見というのは過重要視しないかぎり重要 な意見になります。 　 　３−１０．企画裏を管理すること 　企画はメンバーが増えれば増えるほど派閥ができます。派閥は裏 に広がり続け、いつか表の管理者と派閥が戦うことになります。こ れはさけられないことです。これを避けるために管理者は派閥の管 理者と内緒で密に連絡を取る必要が必ずあります。連絡を取ること で管理者と派閥の管理者の意見の相違がどこであるのか、そしてそ れが埋められる物なのか、埋められなければその議論は避けられる 物なのかどうかを明確にできます。管理者通しが表と裏から企画の 思想を浸透させ、言葉は違えども企画の内容を納得させることがで きます。これを汚い方法だと言って一言で切り捨てるのは簡単です が、ほかに方法がないのが実際のように思われます。 　 　３−１１．意見の言えないメンバーを続出させないこと 　企画の管理者の独断と偏見が行き過ぎた場合これが発生します。 これは非常に恐ろしいことに、この進行に気づくのがたいてい手遅 れになってからというのが大半です。発覚したとき、チャットの会 話などには「前から思っていたけど…」というようなニュアンスの 発言が一杯出現します。これを食い止めるには、企画管理者は適度 に全員に意見を言わせたり、企画管理者の独断と偏見をメンバーに どれだけ評価されるのか問う必要があります。誰しも企画をつぶし たいとは思わないのです。企画管理者の意見が無視されるようなこ とはないはずです。 　 　３−１２．否定しかできないメンバーを入れないこと 　企画の管理者が一番悩むメンバーでもあります。この否定しかで きないメンバーが果たしてただの馬鹿なのか、それとも外部からの 意見をくみ入れているだけなのか判断しづらい物があるからです。 それとともに万民にすかれる企画など無いことは言わずとも感じ始 めるでしょう。ハッキリ言おう、否定しかできないメンバーは必要 ありません。ありとあらゆる提案にけちをつけ、そのけちをつけた 案に理由と代謝案を出せないメンバーは特に必要ありません。否定 はメンバーにやる気を失わせます。必要なメンバーというのは、否 定ではなく理由と代謝案を出すことのできるメンバーなのです。 　 　３−１３．目的へ向かっていることを実感させること 　メンバーたちに目的に向かっていることを実感させることが必要 です。たとえば、こんな成果物があるとか、こんな議題があったと か、つまり企画のニュースを常日頃から定期的に伝えることです。 どんな話題でもかまわないのかもしれません。なるべくならば、企 画の内容に沿ったモノがよいようです。 　 ４．必要なメンバー 　企画には必要なメンバーというのは必ず存在します。これは企画 の内容にかかわらず必要なメンバーです。 　 　１．管理者 　２．書記官 　３．テクニカルメンテナ 　４．中立派（企画人数が４人を超えた場合） 　５．働き蟻（−−； 　 　詳細を書く 　 　４−１．管理者 　何事においても企画を管理する人間は必要になってきます。管理 者がいなくなった時点で企画は死に絶えると思ってかまいません。 管理者がいなくなるというのは次のような状態をいいます。 　　１．突然消える 　　２．全然決断しない 　　３．議論のまとめをしない 　　４．独断と偏見のみに走る 　もはや１〜３については論外ですが、４は意外とわかっていない 管理者が多いようです。企画は自分の自慰行為であるのは当然です が、それに同調する人物の要望を完全に無視することはまた別物な のです。独断と偏見は、軽い冗談で言うのならばともかく、メンバ ー数名が必死に管理者の決断に否定し始めたときは別物です。メン バーが納得できない物を決断するのが管理者ではありません。メン バーによって与えられた選択肢を決断するのが管理者であり、管理 者は常にメンバーと同じ位置に立って会話をしつつ冷徹な目で会話 の流れをコントロールすべきなのです。 　 　会話もコントロールができもしない管理者は、管理者たり得ない のです。 　 　４−２．書記官 　小さな企画では管理者がこれを兼ねる場合があります。書記官は チャットやメールのログを保管しつつ、それらとは別に議論の流れ をまとめる必要があります。重ねて言いますが、これは管理者と同 じぐらい重要な役割を持ちます。書記官がいなければ企画の連続性 は保たれません。書記官の重要性が認知されることはほとんど無い モノの、企画の合意や議題や課題を明確にするのはこの書記官です。 書記官が行う事は次のことになります。 　 　１．チャットのログ取り 　２．ログのまとめ 　３．簡潔な報告文 　 　企画の中には、ただ単にログをホームページに公開して議題の内 容はこんな感じでしたと言っている企画があります。これは勘違い も甚だしい。議題に興味を持つ人は、議題の題材とそれに対しての 意見、それ対する結論を知りたいのです。誰も議題の中のくだらな い笑い話など必要はないと思われます。 　 　４−３．テクニカルメンテナ 　テクニカルメンテナは現場監督になります。小さな企画では管理 者が兼ねることが多いようです。シナリオを作ったりメンバーから の技術相談を受け取ったり、場合によっては、テクニカルメンテナ が管理者顔負けの決断を行う場合すらあります。得てしてテクニカ ルメンテナが企画の派閥の管理者になることがあります。現場監督 だから頼られて当然なのです。しかしながら、テクニカルメンテナ は次の仕事の範囲を超えることはあってはいけません。 　 　１．技術問題の解決に注力すること 　２．シナリオの再構築を行わないこと 　３．企画の流れを変える場合は管理者を交えて話すこと 　４．管理者と定期的に打ち合わせを行うこと 　 　管理者とテクニカルメンテナの仲が悪くなることはあってはいけ ません。これは現場監督であるテクニカルメンテナが権限を放棄す るような事態が起きたとき、他のメンバーにかなりの動揺を与えま す。指揮系とが二分されたのと同じだからです。仲が悪くなると、 管理者について行くメンバーと、テクニカルメンテナについてゆく メンバーとで二分する。こうなるともう企画は死に絶えたも同様に なります。再度言うが、決して、テクニカルメンテナと管理者は仲 が悪くなるようなことがあってはいけません。 　 　４−４．中立派 　外部からの意見と内部の意見の両方を冷静に聞き取れるメンバー。 時として、このメンバーが喧嘩の仲裁役に入ります。企画の潤滑油 となる場合があります。このようなメンバーは非常に評価されます。 テクニカルメンテナと双璧をなすぐらい評価されるため、中立派が 派閥の管理者となる場合があります。このメンバーは非常に重要で はあるものの、管理者はこのメンバーの意見を重要視しすぎてはい けません。なぜなら、中立派は双方の意見を聞くため中庸で凡庸な 結論を出す場合が多いからです。企画というのは管理者の想いを反 映させるモノです。中立派の意見を重要視しすぎて企画の方針を変 えすぎる必要はどこにもないのです。 　 　４−５．働き蟻 　ひたすら働く人。もう何が何でも働いてもらう人。小さな企画で は全員がこの立場に立っていることもあります。この立場に立って いる人は、企画成果物の作成とそれに対する評価を待っています。 どんな評価であれ、この立場に立っている人たちのモノは評価して あげなくてはいけません。この立場の人たちを決して不満に思わせ てはいけません。たとえ不満を持った場合でも、いつかその不満を 解消するようなイベントを必ず発生させること。管理者はこのメン バーを無視しすぎるようなことがあってはいけません。このメンバ ーの不満は企画を崩壊させる火種になるからです。 　 ５．企画の人事形態 　企画には様々な人事形態を持って動いている場合が多い。例えば、 ある企画では管理者とテクニカルメンテナが同一の場合があるし、 中立派とテクニカルメンテナが同一の役割を担っている人もありま す。ところが中には、管理者が中立派を担ってしまい意見の収集が ならない場合もあります。企画の人事形態には注力しなくてはいけ ない。企画の人事形態の失敗は崩壊につながる場合が多い。崩壊に つながらない場合は修正されてゆく場合が多々あります。企画の人 事形態の種類を書いていきます。 　５−１．一人一役型 　一人一人に役割が一つしかないことを言います。この状態はあま り安定がとれている状態とはいえません。なぜならば、企画の役割 が完全に分断されているためどうあがいても、他の作業の内容を同 情的に進めることが難しいのです。金銭の関わることのない企画で は想いがすべてを支配します。無償の企画は無償であるからこそ問 われないものがたくさんあるのです。それを押さえるためにも、一 人一役では企画の運営は難しいのです。一人二役ぐらいを与えるの が想いを伝えるために重要なのです。 　 　５−２．テクニカルメンテナ兼管理者型 　往往にしてよくある形です。テクニカルメンテナは王道の花道で あるため管理者が兼ねるケースがあります。これを兼ねる場合、次 のような問題が起きます。管理者の独断と偏見がシナリオに影響さ れやすく（成果物に直結するため）自己満足に終わる可能性がある。 　５−３．中立派兼管理者型 　管理者が良識的で凡庸な今年か想いを伝えないため、悪い言い方 ではいいこぶっているような感じを受けてしまいます。ましてや、 口だけでしか企画を進められないためメンバーと一度事がこじれる と関係の修復はかなり時間がかかりそのまま企画が空中分解してし まうこともあります。またこの型はもっとも、企画の派閥を作りや すい形になります。結局、管理者が実質企画のために動いているよ うに見えないためテクニカルメンテナに人が集結してしまうためで す。ただし、管理者にとってはもっとも負担の少ない運営し方にな ります。 　 　５−４．書記官兼管理者型 　テクニカルメンテナ兼任管理者型の次に多い形態です。この型の 管理者は企画を冷静に進めることが多く企画の内容に統制がとれる ことが多いようです。なぜならば、企画の打ち合わせ事項を見直し 過去ログとしているため企画の内容に精通することになります。管 理者への負担は中程度です。ただし、テクニカルメンテナとは仲が 悪いことがあります。そのため、往々にしてテクニカルメンテナと 管理者との派閥が形成され、争いが起きることがあります。 　 　５−５．働き蟻兼管理者型 　管理者が実作業を行う場合のことです。この場合いつの間にか管 理者が管理者でなくなっていたり、管理者が多兼任管理者型担って いる場合が多いようです。結局、働き蟻となった管理者はどうして も下に見られることが多いようです。ただし、この型は争いが少な いことが多いようです。管理者が実作業を行うため口だけの管理者 に見えないことが要因となっています。しかしながら、冷静な企画 運営の分析に欠けるものがあります。最終的にはテクニカルメンテ ナが管理者になってしまう場合が多いようです。管理者への負担は 中程度です。 　 　５−６．多兼任管理者型 　多兼任管理者型は、企画の中核を一手に担っている状態のことを 言います。この場合、この管理者が消えると同時に企画は終焉を迎 えます。このような状態は、企画の考えが非常に統一がとれる一方、 管理者への負担が重く企画の進行に時間がかかる場合があります。 成果物にはなんらかの一本槍を背負ったものが見られ外部からは評 価が高い場合が多いようです。 　 　結局どの型の管理者であっても、なんらかのリスクを抱えること になります。これらを乗り越えながら企画を運営することは当然と いわざる終えないようです。管理者は負担を多く抱えるものである というのは避けられないといえるでしょう。 　 ６．公開と非公開 　このことは公開すべきか否か、という事があります。基本的には、 可能であれば公開を選ぶべきでしょう。しかし、公開をした場合企 画へのダメージを考えるべきです。そのダメージが修復が容易でか つ、今後伸びる力になるのならば公開をするべきです。それ以外は むやみに公開することで外部から遊ばれることになります 　 ７．モチベーションの悪夢 　モチベーションを保つというのは悪夢に近い作業です。どんな企 画であっても、モチベーションの低下は避けられないものです。最 悪モチベーションの低下が企画の分解にまでつながります。モチベ ーションを保つ方法はメンバーによっても違いますし、企画の内容 によっても違いますので、これをやれば確実に保てるというのは存 在しません。ただ、今まで見てきた企画の中ではモチベーションに 変化を起こさせる方法としては、なんらかのイベントを定期的に起 こさせることによってメンバーに企画の内容に目を向けさせること ができるようです。 ９．意見をどこまで採り入れるのか 　管理者にとって、企画を続ける上で外部からの意見をどこまで採 り入れればよいのかという悩みにつきまとわれる場合があります。 これは結論の出せるような物ではなかなかありません。なぜなら、 企画を構成するメンバーによっては管理者に完全に頼り切っている 場合や、管理者よりずっと自立精神豊富なメンバーをたくさん抱え る企画、様々なメンバー構成の企画があります。端的に言ってしま うと、このメンバーの意見がどこまで企画に益をもたらすのかとい う点を境に意見の取り入れを拒否した方がよいような気がします。 感情的で倫理観にあふれる意見というのはあまり有益な物ではなか ったりします。 　企画は感情によって進むのではなく、企画の成果物によってのみ 企画の有益性が理解されるのです。 　 １０．何を持ってするのか完了とするか 企画の終演です。管理者は企画の成果物の完成はメンバーのおかげ であるという事を認知しなくてはいけません。何事も管理者は自ら 一人でできなかったはずなのです。またさらなる企画を続けたい場 合は、メンバーに精神的な充実という餌を与えなくてはいけません （誉めるなど）。それが金銭的に無報酬な企画に対する、精神的な 報酬なのです。精神的な報酬は金銭よりもより多くのよりよい効果 をもたらします。結局お金より心の喜びの方がずっと大きいからで す。 １１．君想え、他人の事を 　結局のところ、こういった無報酬の企画には思いやりが特に必要 になってきます。金銭が絡む場合、思いやりは企画を進める上で潤 滑油となります。しかし、どうあがいても金銭が絡む場合と絡まな い場合の思いやりは全然違うのです。無報酬の場合、思いやりによ る精神的な充実こそが報酬。金銭が絡む場合お金こそが報酬。この 差は天と地ほどの差があります。最後になりますが、どんなＣＷ企 画でも忘れてはいけないことは思いやりなのです。 　 １２．もう一言 　私は絶対に様々な企画で起きたむなしく悲しいことを決して忘れ ることはないでしょう。 　私がこの文書を公開する理由は、自分が変わったにも関わらず最 善を尽くせず消えていった企画たちへのせめてもの償いのつもりで す。 　ここには関わった企画の名前、企画のメンバーは一言として記す ことはありません。記すことは関わった企画、関わった企画のメン バーへの最大の侮辱になることと思っています。 　でも、心の中では今まで関わった人たちへの感謝を忘れることは ありません。 　人生に道に多くの幸あらんことを。